Em 1997, quando a Internet recém começava a se disseminar, dois pesquisadores foram a campo questionar gestores do mercado de luxo sobre a intenção de vender os produtos de suas empresas no ambiente online . As respostas se dividiram. Enquanto alguns executivos diziam que luxo e internet eram incompatíveis, outros apostavam no potencial da web. Os primeiros acreditavam que a frieza da compra online e a massificação do acesso à rede representavam uma negação da essência do luxo. O segundo grupo, mais otimista, via na internet um signo de modernidade que o luxo não poderia ignorar, por tratar-se de um setor movido à inovação. Além disso, o alcance global da rede permitiria que consumidores de locais desprovidos de lojas de luxo pudessem adquirir seus produtos, assim como facilitaria a compra de reposição dos consumidores regulares de qualquer parte do mundo.
Dez anos depois, o comércio online de diversos produtos e serviços deixou de ser promessa para virar realidade. E, aparentemente, o de itens de luxo também. Ao menos é a indicação que dão sites como Net-a-Porter.com, Eluxury.com, Brandalley.com e o recente Glamour.com.br. Todos são negócios relativamente incipientes, mas com expectativas de bons resultados. Mas a questão proposta pelos dois pesquisadores onze anos atrás permanece: luxo e internet combinam?
Não só a pergunta colocada pela pesquisa de 1997 permanece atual, como igualmente as respostas dadas à época. Ingressar no e-commerce não é uma decisão livre de polêmica. A rigor, a internet constitui um misto de oportunidade e ameaça para os fabricantes de bens de luxo.
Oportunidade, primeiro, porque torna seus produtos acessíveis em escala verdadeiramente global. Quando se fala que determinada marca de luxo está presente em dezenas ou até centenas de países, se esquece que, especialmente em nações de grande extensão territorial, esse dado pode dizer muito pouco em termos de potencial de consumo. Tome-se como exemplo o Brasil: todas as grandes marcas de luxo têm loja em São Paulo ou no Rio de Janeiro – o que não torna seus pontos-de-venda facilmente freqüentáveis para quem mora em Porto Alegre, Aracaju ou Belém. O mesmo vale para os Estados Unidos: lojas em Chicago, Nova York ou Miami são pouco acessíveis a quem vive em estados como Wyoming, Montana e Alabama. Com a internet, essas distâncias são eliminadas. A disponibilidade dos produtos chega a qualquer parte do planeta onde exista uma conexão com a web.
A segunda oportunidade representada pela internet é a de facilitar a compra de reposição daqueles consumidores que já têm o costume de adquirir produtos de luxo. Com a rede, adquirir um novo frasco de um perfume já conhecido ou uma camiseta básica torna-se muito mais fácil e prático para o consumidor.
A terceira oportunidade diz respeito à conquista de novos clientes. Sabe-se que lojas de luxo intimidam parcela expressiva de consumidores que, a despeito de deterem potencial econômico para adquirir alguns de seus produtos, evitam freqüentar os pontos-de-venda por temor e constrangimento. A web elimina esse senão; protegido em sua casa, o consumidor pode examinar os produtos à vontade, ainda que apenas por fotografias, e fazer a aquisição livre de temores.
Por fim, a quarta oportunidade é a de acompanhar a tendência mundial de utilização da internet como canal de vendas. A rede é, hoje, um instrumento indispensável de trabalho, comunicação e comércio para a maior parte das empresas, e a perspectiva é de que sua importância só aumente. Estar presente no mundo online hoje pode significar vantagens competitivas amanhã, quando a utilização da rede para fins comerciais tornar-se ainda maior.
As ameaças que o comércio eletrônico oferece para as marcas de luxo são duas, e estão inter-relacionadas. Ambas dizem respeito a um mesmo risco: banalização. Banalização do produto e da marca, por disseminar sua oferta para além das fronteiras das lojas selecionadas; e banalização da própria experiência de compra, que perde sua dimensão ritual.
Algumas marcas, de fato, contribuem para que a internet signifique banalização, pois só colocam à venda na web produtos de coleções passadas, pelos quais oferecem descontos de até 75%. Com essa medida, sinalizam que a rede é apenas um canal de vendas secundário, destinado a escoar produtos encalhados, sem o mesmo status de lojas próprias ou credenciadas. Um outlet eletrônico de alcance mundial, por assim dizer.
Outras, as que de fato incorporam a rede como canal de distribuição relevante, procuram compensar a perda da experiência da visita à loja com sites esteticamente bem elaborados e com informações relevantes sobre os itens à venda. Ainda assim, não conseguem compensar a falta de contato direto com o produto e com o ambiente da loja. Uma pesquisa publicada em 2003 mostrou que, entre consumidores que visitaram sites de marcas de luxo e não adquiriram produtos, 35% apontou a preferência pela experiência de compra in loco como razão para a não aquisição online11.
Apesar de a combinação luxo e internet ainda ser passível de discussão, sabe-se hoje que a rede não é uma “nova economia” e, sim, uma nova dimensão da economia tradicional. As regras de gestão de uma marca de luxo permanecem as mesmas no mundo online. A questão que desafia os profissionais do luxo é como manter a integridade das marcas na web sem deixar de aproveitar o potencial que a rede oferece. Mais do que uma decisão sobre intensidade de distribuição e seleção de canais, trata-se de uma decisão de impacto direto sobre a imagem da marca e, portanto, de significado estratégico. 
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Autor de “Precisar, não Precisa – um olhar sobre o consumo de luxo no Brasil” (ed. Lazuli/Cia. Editora Nacional).
Site: www.precisarnaoprecisa.com.br.
E-mail: livro@precisarnaoprecisa.com.br.
1Nyeck, S., Roux, E. (1997), "WWW as a communication tool for luxury brands: compared perceptions of consumers and managers", in van Raiij, B. (Eds), Proceedings of the Second International Research Seminar on Marketing Communication and Consumer Behavior.
1Dall’Olmo Riley, F. and Lacroix, C. (2003) “Luxury branding on the Internet: lost opportunity or impossibility?”. Marketing Intelligence and Planning, 21(2), pp. 96-104.
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